Arrimar el ascua a su sardina

Iniciado por Kamarasa GregorioSamsa, Marzo 10, 2006, 02:10:16 PM

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Kamarasa GregorioSamsa

O como hacer de una buena idea un negocio sin ponerla realmente en práctica.



El rapto de Goleman


El editor en castellano de Inteligencia Emocional me contó en cierta ocasión que vio el libro en la feria de Frankfurt y que, como Daniel Goleman habí­a escrito algunas obras interesantes sobre relajación, bien podrí­an venderse unos mil ejemplares. Ni en el mejor de sus sueños podí­a imaginar que serí­a el mayor best-seller de la editorial, con cientos de miles de copias vendidas (y más de cinco millones en todo el mundo).

El bueno de Daniel, periodista eminente (12 años en New York Times, dos nominaciones al Pulitzer) andaba preocupado a principios de los 90 con la altí­sima cantidad de niños depresivos en su paí­s, fruto de una escasez generalizada de autoconfianza (en Occidente, las malas noticias superan a las buenas en una proporción de 50 a 1, y los niños absorben todo ese malestar) y descubrió una aportación de los profesores Salovey y Mayer, de Yale: la importancia de gestionarse uno mismo y su relación con los demás, que habí­an llamado Inteligencia Emocional (IE). En la comunidad cientí­fica, Howard Gardner en Harvard llevaba años explicando que las inteligencias son múltiples, y que a la hora de la verdad la inteligencia intra-personal e inter-personal cobraban más protagonismo que la lógico-matemática, en tanto neurocirujanos como Antonio Damasio habí­an determinado las distintas partes del cerebro ligadas a la razón (neo-córtex) y las emociones (amí­gdala), con funciones diferentes.

 
 
 
 
 
Goleman pensaba que el enorme éxito de Inteligencia Emocional (el mayor de la última década, sólo comparable a En busca de la excelencia en los 80) servirí­a para transformar el mundo de la enseñanza, para darle más peso a la capacidad de gestionarnos y relacionarnos (lo que ocurre en la guarderí­a) y menos, en términos relativos, a los conocimientos (el colegio, la facultad). No fue así­;
su mensaje apenas caló en la comunidad educativa, en tanto se acercaron a él multitud de empresas, conscientes de que contar con individuos más capaces y comprometidos tení­a un decisivo impacto en la cuenta de resultados. El periodista Goleman se convirtió en gurú del management, y echó mano de su viejo maestro, quien le habí­a dirigido la tesis doctoral (David McClelland, el padre de la gestión por competencias), para reenfocar la IE hacia el entorno empresarial: 10 de diciembre del 96 (uno tuvo la suerte de hablar en Boston con McClelland el 11 sobre la entrevista con Goleman del dí­a anterior).


 
 
 

Goleman pensaba que el enorme
éxito de Inteligencia Emocional
servirí­a para transformar el mundo
de la enseñanza,para darle más
peso a la capacidad de
gestionarnos y relacionarnos y
menos,en términos relativos,a los
conocimientos
 
 
 
 
 
 
 

La práctica de la Inteligencia Emocional (1997), el segundo libro sobre el tema, está centrado en los (entonces) cinco dominios (autoconciencia, auto-regulación, motivación, empatí­a y habilidades sociales), en las competencias, en cómo desarrollarlas, en que se han despilfarrado miles de millones de dólares en formación (mayores conocimientos) cuando el desarrollo de la inteligencia emocional (nuevos comportamientos) tiene que ver con ser consciente de en qué se debe cambiar y aplicarse mediante un plan de acción. Hemos esperado un lustro para que en Primal Leadership (aquí­ extrañamente traducido por El lí­der resonante crea más), escrito con Richard Boyatzis y Annie McKee, conecte la inteligencia emocional con los estilos de dirección y el clima organizativo.

¿Qué queda de todo esto? Especialmente, la constatación de que la mayor parte del éxito profesional (el talento, que Goleman cifra entre el 66 y el 90%) es consecuencia de la IE. ¿Cómo comprobarlo? En las reuniones de antiguos alumnos, los que más lejos han llegado no son necesariamente los empollones, sino los socialmente más dotados. El fracaso de los directivos es debido en menos de un 10% de los casos a incapacidad técnica;
en el resto, a insensibilidad ante las personas, falta de visión estratégica, mal trabajo en equipo, etc. Además, las competencias se han impuesto (en buena medida, gracias a Goleman), como el lenguaje del talento, con aplicaciones desde la selección (actitud) a la desvinculación (el 70% de quienes abandonan una compañí­a lo hacen por una mala relación con su jefe). Y el desarrollo personalizado, con medición y plan de acción, que defiende Goleman (y antes de él, Boyatzis y Kolb) lo llamamos "Coaching".

 
 
 
 
 
 
 


tiene que ver
con ser consciente
de en qué se debe
cambiar
y aplicarse mediante
un plan de acción
 

 
Sin embargo, donde se ha hecho más negocio respecto a la IE es a través de cursos, de una formación que el propio Goleman reconoce a lo sumo necesaria para sentar las bases, pero nunca suficiente para una mejora personal de la autoconfianza, el autocontrol, la perseverancia, la empatí­a o el liderazgo. Muchas compañí­as se conforman con conocer el concepto, con preparar unos cursos, con dar formación a sus mandos... Incorporan la IE al discurso, no a la realidad. En este sentido, Goleman ha sido "raptado", como muchos de los pensadores más influyentes (de Darwin nos ha llegado la versión individualista de Spencer, de Adam Smith el "libre mercado"
que elimina la "teorí­a de los sentimientos morales", de Maquiavelo la comentada por Napoleón -"el fin justifica los medios"-, de Descartes la de los ultrarracionalistas -"pienso luego existo"
sin intuición-, etc), lo que es realmente frustrante. Sabemos qué es la IE y cómo desarrollarla. Sin embargo, queda mucho por hacer, como se ve en muchos centros educativos, en numerosas compañí­as, en el ejército profesional... Goleman cuenta en una reciente entrevista que la USAF aplica la IE en sus procesos de selección y se ha ahorrado tres millones de dólares;
si aquí­ hubiéramos algo parecido, otro gallo habrí­a cantado.